Pasar al contenido principal

El CEO actualizado.

El CEO actualizado

Aula vacía.

Como la mayoría, una de las cosas que definitivamente no incluiría en mi lista de actividades favoritas es visitar al dentista: las visitas al consultorio son entonces solo tan frecuentes como necesitan serlo. Pese a ello, además de las actividades propias de mantenimiento oral, los dentistas me han ayudado a obtener algunas enseñanzas. Recuerdo distintos consultorios que he visitado desde que era niño, y su contraste me permitió generar ciertas conjeturas. Sucede que en México, como en muchos otros países (imaginaría que en casi todos, de hecho), se requiere de un título profesional de dentista para ofrecer práctica profesional. Esto establece una barrera de entrada, ya que si alguien quiere operar un consultorio dental, solo podrá hacerlo con las acreditaciones correspondientes. Cuando un estudiante se gradúa, establecerá un consultorio dental si es que se encuentra dentro de sus posibilidades y puede allegarse de los recursos necesarios. Tras abrir la puerta por primera vez, podría estar experimentando lo que será la última experiencia laboral de su vida, pues es altamente probable que durante toda su trayectoria profesional se dedique a dar consulta.

Al principio todo es limpio, bonito y brillante. El dentista recién graduado ha logrado montar un buen consultorio: una sala de espera agradable, una recepción funcional, un área de consulta con una moderna unidad dental, alimentada por sistemas de agua y aire comprimido con excelente rendimiento. Tiene el mejor instrumental, una autoclave para desinfectarlo, una cámara intraoral y un monitor para explicar al paciente el procedimiento a realizar, y un equipo de aire acondicionado para mantener la temperatura siempre agradable. Su cédula profesional recién emitida avala que cuenta con los conocimientos necesarios; de hecho, está al tanto de las técnicas más vigentes pues fueron parte de su reciente educación universitaria. Lo único que no tiene es experiencia, ni clientes (o pacientes, aplicando el eufemismo), pero sabe que solo es cuestión de tiempo y trabajo para que eso cambie.

Cinco años después, hay actividad en el consultorio durante buena parte del día. La sala de espera tiene ya algunas manchas en la tapicería, pero nada que haga considerar cambiarla de inmediato. El compresor de aire ha dado algunos problemas, y es necesario incrementar su mantenimiento, mientras que el aire acondicionado rara vez se enciende, pues abrir la ventana funciona suficientemente bien y reduce la cuenta eléctrica a la mitad. El dentista se ha enterado de algunas nuevas técnicas que llaman su atención, y le gustaría tomar un curso para aprenderlas y dominarlas, pero considera que no es el mejor momento porque necesitaría distraerse por algún tiempo, además de que si bien los ingresos son mejores que antes, están lejos de ser suficientes y es más conveniente ahorrar en lo posible.

Diez años más tarde, el dentista se considera a sí mismo un experto. Pocas cosas lo sorprenden: cree haberlo visto y conocerlo todo. Realiza su trabajo hábil y rápidamente, y los años le han permitido desarrollar algunas técnicas propias para hacer las cosas en forma que él considera más adecuada y efectiva. La alfombra de la recepción ha sufrido el maltrato ocasionado por la acumulación de años de líquidos derramados, sobre todo por los niños que corretean; las mesas de centro parecen pasadas de moda, y parte de las luces no funcionan desde hace algún tiempo. Al interior del consultorio, el vinil del sillón de la unidad presenta cuarteaduras en los puntos de mayor fricción con el paciente, los cuales han sido disimulados con algunas aplicaciones de tela estratégicamente colocadas. El mantenimiento es evidentemente insuficiente, lo cual es curioso pues la agenda está llena y los ingresos son mejores que nunca. Sin embargo, así ha funcionado bien el negocio, y parecería que hacerle cambios no conseguirá atraer más pacientes, pues no hay forma de atender ni uno más en la semana. Tampoco es que el dentista quiera más pacientes; de hecho, preferiría recortar un poco su jornada. En el mismo sentido, los estudios postergados ya no llaman su atención. Incluso las prácticas más novedosas que al parecer son completamente distintas a las utilizadas en sus tiempos de estudiante no logran convencerle de actualizarse, y por interesantes que sean, le parecería una gran pérdida de tiempo asistir a la universidad para aprenderlas. Preferiría dedicar ese tiempo a hacer un buen viaje.

Otros diez años después, se aprecia una gran tranquilidad en su consultorio, oscuro y un tanto maltrecho. La sala de espera casi siempre está vacía y buena parte de sus pacientes han dejado de visitarle. De hecho, continúa encontrándose con algunos en el elevador, pues ahora acuden al nuevo consultorio en el piso de abajo, el cual es atendido por un dentista joven que cuenta con equipos novedosos con los cuales ofrece tratamientos más rápidos y menos intrusivos para los pacientes, además de contar con un espacio donde todo es limpio, bonito y brillante. Nuestro dentista considera que es tarde para ponerse al día, pues los avances desde que dejó la universidad han sido tan considerables que sería casi como volver a cursar una carrera. Además, los ingresos actuales son apenas suficientes para sostener el consultorio y poder. Considera que lo más sensato es reducir los gastos al mínimo, y continuar operando con lo que hay, atendiendo a su reducida clientela.

El dentista es un ente independiente. Él se encarga de cubrir las necesidades de sus pacientes y se preocupa de su bienestar, pero no hay nadie quien se encargue de él. Él es la única persona que decide el rumbo que habrá de tomar su propia trayectoria, sin nadie que lo guíe, lo presione, o lo aconseje.

En la empresa, el CEO está en una situación similar a la del dentista. Durante años, el CEO se ocupa de mantener todo bajo control, mejorando cada área tanto como sea posible. Dedica largas horas a estudiar los problemas de la empresa, y pide a los responsables de las áreas que se documenten al respecto. Y continúa pensando en los problemas. No considera necesario mantenerse al día, pues piensa que no hay ninguna actualización que le pueda resultar lo suficientemente útil para justificar el distraerse de sus preocupaciones, y tampoco hay curso que le permita solucionar este problema con la exigencia del cliente, ganar ese concurso, o modificar aquel factor de la economía. Considera que su trabajo es completamente específico a las necesidades de la organización, y que si existiese un curso útil para él sería porque sería impartido por alguien que hubiera estado a cargo de su empresa antes, y aun así no está tan seguro, pues seguramente habría afrontado los problemas de otros momentos y en otras condiciones. Piensa que su trabajo no es mantenerse actualizado, sino resolver la problemática de su empresa.

El poder del aprendizaje es que, justamente, no se enfoca en resolver problemas específicos, sino en entrenar el pensamiento para hacer frente a condiciones complejas de diversa naturaleza, brindando metodologías para comprenderlas, analizarlas y resolverlas. Cuando un CEO se actualiza, adquiere nuevas técnicas y conocimientos. Sin embargo, lo más importante no es eso: lo realmente valioso es la oportunidad de crear espacios de análisis desde distintas perspectivas, las cuales emergen sin pretenderlo, tras contrastar su visión con la de otras personas y experiencias. Las actualización brinda también al CEO la estructura para pensar de forma diferente, descubriendo relaciones y causalidades que posiblemente se habían mantenido ocultas e inexploradas. En buena medida, el estudio es el necesario antídoto con el cual el CEO tendrá la oportunidad de aminorar la ceguera de taller, mejorando sus capacidades críticas y analíticas para estudiar los productos, los procesos, los participantes y el entorno.

Finalmente, el CEO adquiere la oportunidad de revisar una función que posiblemente se mantuvo exenta de análisis y escrutinio durante largos años: la propia función de CEO. La mayoría de los CEOs han desarrollado grandes habilidades para evaluar el desempeño de los distintos componentes del sistema, pero no suelen reparar en su propio desempeño. Los programas de actualización, en su mayoría, no intentarán estudiar al CEO. Sin embargo, mientras esté analizando algún escenario que guarde similitudes con alguno que le sea familiar, el propio CEO encontrará momentos en los cuales comenzará a cuestionarse algunas de las razones por las que opera de la forma en la que lo hace. Y de pronto todo toma sentido.