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El poder integral.

La inesperada ventaja del novato.

El poder integral

Compañeros de trabajo revisando información en una reunión informal.putadora, libro y teléfono restringidos por una cadena que los rodea.

Sin importar el giro, la edad ni el tipo de empresa, todas tienen algo en común: no hay empresa sin jerarquías. Todas las empresas tienen una autoridad máxima, de la cual se desprenden los distintos niveles funcionales que la componen. Es algo que siempre ha existido en la mayoría de las estructuras humanas, y definitivamente siempre ha estado presente en las organizaciones.

Los niveles jerárquicos existen por varias razones, aunque la forma más sencilla de comprenderlos es visualizando que cada posición en una organización tiene distintas responsabilidades y compromisos. No es posible entender mayor autoridad sin una relación que implique mayor responsabilidad, aunque en ocasiones resulta cómodo intentar pasar por alto dicho vínculo. Y cuando así sucede, puede anticiparse la proximidad del caos.

La organización confiere a cada mando cierto grado de autoridad formal, la cual no solo tiene asociadas la venia y responsabilidad para tomar decisiones relacionadas con la administración de un grupo de personas, sino que también puede incluir facultades legales o de implicación jurídica. Ya sea que la empresa empodere legalmente o no, a un responsable de equipo, usualmente se le concede la autoridad administrativa para decidir despidos, y aunque en ciertas empresas este tipo de decisiones se reservan a únicamente ciertas personas, por lo general cada líder tiene determinación directa o indirecta en los eventos de desvinculación de sus equipos de trabajo. Normalmente un jefe puede determinar la autorización de vacaciones, otorgar permisos de excepción de horario, conceder bonos, entre otras facultades. Pueden gestionar contrataciones, y con regularidad son responsables de establecer criterios aplicables a sueldos y aumentos. Para todo lo anterior, basta la autoridad depositada por la empresa en la persona a cargo, la cual es considerada como autoridad formal, usualmente respaldada por organigramas, descripciones de puesto, estructuras corporativas, o hasta por notificaciones verbales.

En contraparte con lo anterior, existe un tipo de autoridad diferente, el cual no es concedido por la empresa, sino por los propios individuos que en ella participan: pese a no ser conferido explícitamente, es fácil de identificar y normalmente es un claro indicador de liderazgo. Se trata de la autoridad informal, la cual carece de fundamento para determinar la mayor parte de las acciones antes mencionadas, al menos de forma regular. No cuenta con ningún soporte oficial, y mucho menos legal, pero suele ser bastante poderosa, pudiendo ser más importante que la propia autoridad formal. La autoridad informal puede lograr cambios culturales en los equipos de trabajo, llevándolos a abrazar o a repudiar una idea. Tiene la fuerza para motivar, guiar y capacitar, pero sobre todo para dirigir.

Cuando un líder cuenta con la autoridad formal confiada por la empresa, y la autoridad informal concedida por parte de sus compañeros y colaboradores, consigue autoridad integral y alcanza el potencial para convertirse en un auténtico baluarte. En la práctica, bajo esta condición, la autoridad formal queda relegada a un discreto segundo plano, casi en desuso y pasada por alto, cediendo su lugar a la autoridad informal, pues su aplicación es más suave, natural y mejor recibida. Ante tales escenarios, las empresas tienen la oportunidad de obtener el máximo provecho de esos líderes, desarrollándolos y haciéndolos crecer junto a sus equipos de trabajo.

Es interesante notar que las organizaciones poco pueden hacer para provocar un incremento de autoridad informal en un individuo en particular, y en ocasiones los esfuerzos ejercidos para tal efecto pueden resultar contraproducentes. Sin embargo, dada su facultad para conceder autoridad formal, suele estar en capacidad de generar la coincidencia de ambos tipos y propiciar la autoridad integral en algunas personas.

Cuando las empresas requieren promover a una persona de un equipo para ocupar una posición superior, suelen evaluar una amplia cantidad de factores y variables. Sin embargo, en ocasiones se omite tomar en cuenta la autoridad informal concedida por los propios equipos de trabajo a cada individuo, convirtiendo entonces a la autoridad integral en un extraño caso de coincidencia fortuita: en un alegre efecto secundario no intencionado. Cuando la empresa opta por promover a una persona sin autoridad informal decidiendo por encima de otra que sí la tiene, no solo se podría estar desperdiciando la oportunidad de conseguir la virtud de la autoridad integral, sino incluso generando un fenómeno en el cual sería posible anticipar la aparición de ciertos escenarios adversos. Por un lado, el equipo podría no tomar de buena forma la decisión tomada, considerándola además de errónea, injusta, descuidada o incluso ilegítima. Por otro lado, el colaborador ascendido estaría a cargo de una persona favorecida con autoridad informal, la cual podría ser complicada de administrar, sobre todo si el nuevo jefe también la había reconocido en dicho personaje cuando eran pares. Y finalmente, el colaborador no ascendido podría llegar a interpretar los actos de la empresa como señal de desestimación, evaluando salir de ella e implicando una pérdida de talento para la organización.

La empresa no puede considerar la presencia de la autoridad informal como único criterio para definir una promoción, pero la integración de este atributo a la lista de variables relevantes a observar es indispensable. Para algunas personas, la simple consideración de esta característica es un sinsentido, pues se trata de una cualidad imposible de estandarizar, la cual rompe parcialmente con la rigidez y estructura de las descripciones y perfiles de puesto. Sin embargo, mientras las posiciones de trabajo continúen siendo ocupadas y ejercidas por seres humanos, nunca se podrá efectuar una estandarización absoluta: siempre habrá un individuo detrás de cada una de ellas, distinto a todos los demás, con sus propias características y peculiaridades.

En ocasiones, las personas con mayor autoridad informal simplemente no son las correctas para ocupar una posición superior y ser promovidas; la empresa entonces habrá de decidir por alguien más y, potencialmente, afrontar una circunstancia incómoda. Para evitarlo, la empresa debe adelantarse un paso y anticipar los posibles microclimas a presentarse con el cambio y para cada uno de ellos, habrá de elaborarse una contramedida. La comunicación clara y oportuna será toral, permitiendo a los argumentos, explicaciones y medidas ser expuestos todos a priori y no como un acto reactivo.

La alta dirección olvida en ocasiones las complicaciones derivadas de poner nombre y apellido a cada uno de los pequeños rectángulos en los organigramas, cuya dificultad se desprende de la propia naturaleza de la complejidad humana. Sin embargo, algunos de los mayores talentos del CEO están precisamente orientados a las personas, pues entiende a las empresas como la suma del esfuerzo coordinado de un grupo de individuos, y nada más.