Cada generación es estereotipada. Los baby boomers y su urgencia de generar grandes familias patriarcales, la tendencia al individualismo de los representantes de la Generación X, el narcisismo y la diversidad de los Millennials, la impaciencia y fragilidad de los integrantes de la Generación Z, son etiquetas conocidas por todos. Cada generación ha sido el mayor crítico de la siguiente, pues el choque cultural es más fuerte y claro cuando sucede en estructuras complejas como los ambientes laborales, y en particular bajo la presencia de jerarquías. Los jóvenes que se integran a la fuerza laboral, crecieron y se formaron en un entorno distinto y acogieron ideas diferentes, algunas un tanto incompatibles con la forma de trabajo de sus jefes, lo cual no siempre es bien recibido.

Lo habitual es que las posiciones de poder en la empresa mantengan una correlación con la edad de quien las ocupa. La edad es importante, pues en cuanto a negocios se refiere, suele ser sinónimo de experiencia. Las personas de mayor edad conocen bien los procesos de la compañía, sus límites y sus puntos fuertes. Saben leer a la competencia y al mercado, y son sensibles a las sutilezas ambientales y sus posibles efectos en la organización. Por si fuera poco, la madurez intelectual les ha proporcionado formas de manejarse y de manejar a otros que son capaces de resolver favorablemente la mayoría de las situaciones en las que se involucran. Por muy capaces que los jóvenes sean, lo más probable es que simplemente no hayan vivido las experiencias suficientes para haber logrado aprender de ellas todo lo necesario. La forma en la que las capas jerárquicas se conforma es entonces clara, en una pirámide cuya base la ocupan las nuevas generaciones, quienes se conducen bajo cánones establecidos por las generaciones anteriores, ubicadas en las capas superiores. Los jóvenes luchan por actuar conforme a lo que ellos consideran mejor, mientras la empresa se encarga de limitarlos, invitándoles a actuar conforme a lo establecido. Al final, los jóvenes se acoplan, y las empresas aprenden un poco más, ajustando su trayectoria hacia una evolución lenta, pero innegable.

Otra característica de las estructuras piramidales es que las capas de la base se enfocan mayormente en operar, mientras que las superiores en planear, diseñar y dirigir. Existe un gradiente, desde luego, pero en términos generales esa es la forma de operar de las estructuras jerárquicas, y es también la forma natural en la que se estructura el trabajo, pues siempre será mayor el número de personas para hacer, que para dirigir: las estructuras piramidales han estado presentes por siempre en prácticamente cualquier grupo social.

Para las personas que ahora dirigen las empresas, en su mayoría representantes de la Generación X, ha llamado la atención la forma en la cual primero los Millennials, y después los miembros de la Generación Z han integrado la tecnología digital a sus vidas. No es extraño ver a un joven en sus veintes interactuando simultáneamente con la pantalla de tres o cuatro dispositivos. Desde la óptica de los Generación X, estos individuos atienden simultáneamente a todos, pero sin prestar atención a ninguno, aunque desde su propia perspectiva, en realidad, están al tanto de todo lo que sucede, y puede que esa apreciación sea más próxima a la realidad. Simplemente interactúan de una forma diferente, pero al parecer, bastante efectiva. En el mismo sentido, durante los sus años de estudiantes, los integrantes de las generaciones más recientes dispusieron de medios tecnológicos para interactuar a distancia. Primero Facebook, seguido de los sistemas de mensajería como WhatsApp, y posteriormente plataformas de teleconferencia como Zoom. Para ellos no eran novedades tecnológicas, sino auténticas herramientas con las cuales trabajaban en equipo para cumplir con sus deberes escolares. Aprendieron entonces que lo importante no es el lugar, sino la acción, y que no importa el esfuerzo sino el resultado. Por cierto, el correo electrónico no es una omisión accidental en el conjunto de tecnologías referidas: no se mencionó porque esta generación es casi ajena a su uso y en realidad, el correo electrónico está a un paso de ser obsoleto. Increíble, pero cierto.

Antes del inicio de la pandemia, las personas trabajaban en centros de trabajo. Había excepciones, desde luego, y también existía cierta flexibilidad en algunas empresas (producto de ese proceso de enseñanza-aprendizaje-evolución transgeneracional), que en ocasiones les permitía trabajar desde casa. Sin embargo, la mayor parte de las organizaciones tenían sus oficinas, se enorgullecían de ellas y las utilizaban todos los días junto con todos sus colaboradores. Cuando los más jóvenes iniciaban su vida laboral, se adaptaban a la mecánica establecida, acudiendo a trabajar casi todos los días y cumpliendo mayormente con el horario de trabajo. Participaban en juntas como todos los demás, se sentaban en su escritorio y tecleaban en su computadora. Si uno les cuestionara sobre sus impresiones de la vida en la oficina, muchos la hubieran descalificado, utilizando adjetivos como anticuada, absurda, torpe e incluso miope y rigorista, tras lo cual podrían colocarse nuevamente los auriculares y trasladar su atención a la pantalla de la computadora. No es su forma favorita de trabajar, pero su posición en la base de la pirámide les lleva a adaptarse y vivir con ello.

A partir de marzo 2020, una a una fueron dejando de operar las oficinas. Algunas desafiaron las indicaciones oficiales y el sentido común, pero los centros de trabajo en su mayoría fueron temporalmente cerrados. De un momento a otro, las organizaciones no tuvieron más remedio que improvisar formas de trabajo a distancia y confiar en que las personas harían lo mejor que pudieran desde sus casas. Afortunadamente para las empresas, las bases de las pirámides organizacionales -las que hacen el trabajo,- tienen sus posiciones cubiertas por los más jóvenes, y el trabajo a distancia es su forma natural de operar.

A continuación se describen algunos de los aprendizajes más importantes que las empresas han obtenido a consecuencia de la pandemia. Además de leerlos, vale la pena pensar en ellos en función de las generaciones y los perfiles que los facilitaron, así como evaluar su permanencia en el tiempo.

La oficina no es el único sitio donde se puede trabajar.

Algunas empresas fueron obligadas a lo que consideraban imposible: trabajar sostenidamente sin hacer uso de un espacio físico común, todos los colaboradores, todo el tiempo. No solo lograron sobrevivir con esquemas de home office, sino que ahora saben y tienen confianza en poder hacer frente a cualquier contingencia de forma ágil.

El home office es una práctica productiva.

Esto en términos generales es cierto, pero puede no aplicar perfectamente en todos los casos. La realidad es que las personas requieren desarrollar nuevas disciplinas y crear estructuras de orden en sus espacios físicos y en las personas con las que los comparten. En términos generales, cualquier persona debería ser más productiva trabajando desde casa, pero para algunas se requiere esfuerzo adicional. Pese a las excepciones, tras el periodo de adaptación, trabajar desde casa suele ser, de hecho, más productivo que trabajar en la oficina.

Las oficinas son menos importantes de lo que se pensaba.

Un gran número de oficinas permanecieron totalmente vacías por meses durante la pandemia. Y de hecho podrían permanecer así indefinidamente, en caso de desearlo. El espacio físico permite brindar un punto de reunión cuando así se requiere, sobre todo con partes externas, como proveedores y clientes. También permite a los colaboradores contar con salas para reunirse en aquellas ocasiones en las que la presencia física puede hacer una diferencia. La oficina física dota a la empresa de un domicilio postal, importante tanto para fines legales como para el beneficio de su imagen, y también brinda un espacio en el cual la organización mantiene recursos tangibles necesarios para su operación. Sin embargo, así como el sector de retail descubrió que era importante tener presencia en ciertas plazas, y no tanto la cantidad de metros cuadrados del espacio, las oficinas podrían reducirse significativamente, convirtiéndose en una suerte de centros de coworking privado, de uso exclusivo de la propia empresa, manteniendo los beneficios de contar con espacios físicos, y reduciendo significativamente los gastos asociados.

Los procedimientos son más importantes de lo que se pensaba.

Las empresas que menos padecieron los cambios son las que tenían procedimientos claros definidos. Los procedimientos brindan al trabajo la estructura suficiente para poder ser adaptados fácilmente a nuevas condiciones. Cuando las personas operan usando procedimientos, saben bien cuál es el siguiente paso y se mantienen conscientes de las responsabilidades de cada una de las partes.

Se puede buscar talento en cualquier parte.

Al haber comprendido que el home office funciona y es de hecho una buena alternativa, las empresas podrán decidirse por adoptar esta mecánica de forma regular para algunas posiciones. Con ello, la geografía deja de ser relevante, y pueden buscar personas para cubrir posiciones, sobre todo esos perfiles exóticos difíciles de encontrar, considerando contratar a alguien que viva en cualquier parte del país. O incluso del mundo. Esto también puede ser cierto cuando el interés de la empresa es aprovechar precios de mercado laboral más bajos presentes en lugares en los cuales la empresa no está presente.

Es necesario establecer nuevos controles.

Durante décadas, las empresas han desarrollado mecánicas para controlar a sus colaboradores y el trabajo que realizan, haciendo uso de recursos que van desde el reloj checador, hasta paseos sorpresivos de los jefes por los pasillos, revisando de reojo el trabajo de los equipos. Esto no es transferible de forma natural al trabajo remoto, por lo cual la empresa deberá desarrollar nuevos mecanismos de control para administrar el trabajo de las personas. Aunque es un hecho que las tecnologías digitales serán la base de estos mecanismos, cada empresa tiene que definir los puntos más importantes a cuidar y la mejor manera de hacerlo. Los estándares y los procedimientos son relevantes para establecer las bases, pero no son del todo suficientes. Revisar, ajustar y definir una buena batería de indicadores y generar un medio para su gestión puede ser la mejor solución.

El acceso a la información por medios digitales es fundamental.

El fantasma de la filosofía paperless tiene décadas de rondar los pasillos de las oficinas. Sus planteamientos románticos suenan bien, pero bastarán unos pocos instantes para encontrar algún escritorio que demuestre que el paperless no es del todo una realidad (los estoy viendo a ustedes, mis amigos contadores). Para algunas personas, empresas o departamentos resultó simplemente imposible adoptar esta práctica, ya fuera por costumbre personal, por prácticas de la empresa, o por cuestiones legales. La pandemia pudo hacer de forma inmediata lo que años de esfuerzo no consiguieron. Durante meses, muchas empresas se convirtieron de forma involuntaria a paperless, y aprendiendo que no solo es posible sino mucho más conveniente. El acceso controlado a información electrónica debe ser considerado una prioridad para las organizaciones.

Además de las mencionadas, cada empresa habrá obtenido su propio aprendizaje. Habrá sido una buena oportunidad para detectar lo que funciona bien lo que necesita ser mejorado. Habrá creado un vistoso escaparate para conocer a los colaboradores desde otra perspectiva. Habrá dado ideas sobre nuevas oportunidades de negocio.

Quizá una de las enseñanzas más importantes es el lograr consciencia sobre la importancia de la diversidad de la empresa, y entender que así como en los ecosistemas ocurre, las empresas diversas tendrán mejores oportunidades para afrontar las circunstancias adversas. El dinamismo digital de los más jóvenes podría haber sido factor decisivo para el futuro de las organizaciones.