Al paso de las décadas, prevalece un número significativo de viejas prácticas y filosofías, las cuales sirven de base para la definición de estrategias de negocios, estableciendo los criterios tal y como lo hicieron a lo largo de los años anteriores. Tales prácticas se convierten en el statu quo y su implementación es automáticamente recomendada, como quien ofrece una aspirina para el dolor de cabeza. Pero de vez en cuando, cada cierto tiempo, surge alguna nueva teoría cuyos lineamientos resultan dignos de estudiarse.

La insolencia de la obviedad

Así sucedió hace unos años, con la Blue Ocean Strategy, creada por W. Chan Kim y Renée Mauborgne, la cual, a decir verdad, buena parte de lo en ella establecido no era del todo novedoso ni disruptivo, sino dolorosamente evidente: sus planteamientos, próximos al sentido común, son difíciles de refutar, y al mismo tiempo su naturalidad hace cuestionase las razones por las cuales no se implementaron en la empresa acciones basadas en tales perspectivas.

Sin embargo, al profundizar en los lineamientos de su filosofía, queda claro que la supuesta obviedad, en realidad no lo es: en cambio, son preceptos para los cuales es posible realizar implementaciones tan profundas como se considere adecuado, pudiendo llegar incluso al grado de transformar completamente los fundamentos básicos de una empresa.

Aguas rojas y azules

El mundo de negocios tradicional, como muchos lo han entendido desde siempre, y como a Hollywood le gusta tanto retratarlo, consiste en una lucha permanente entre competidores, en la cual la única forma de sobrevivir es derrotando al oponente: es como observar a peces hambrientos los cuales para sobrevivir habrán de luchar con sus contrincantes y capturar sus presas, tiñendo de rojo las aguas donde habitan.

Mientras el consumidor tenga la opción de elegir, las empresas sentirán una tendencia a luchar para influir en el mercado y ganar su preferencia. Considerando que los monopolios no pueden durar mucho (salvo en los casos de las paraestatales), la competencia es el estado natural del mercado: una excelente noticia para los consumidores, pero no siempre para las empresas, sobre todo para las apáticas a los cambios.

En este punto, será claro comprender lo complicado que puede resultar no formar parte de la dinámica descrita. Y en efecto lo es. Mientras la forma de hacer dinero de la empresa intersecte con la de otra, la lucha se hará presente de uno u otro modo. Pero en ocasiones, es posible emigrar en la búsqueda de aguas apacibles donde la lucha no prevalezca: océanos de aguas azules y tranquilas.

Mercados inexistentes

Cuando un fabricante de automóviles lanza un nuevo modelo, agrega un componente adicional a un mercado preexistente. La empresa tendrá la ventaja de poder ofrecer una alternativa novedosa y llamativa al consumidor, pero las reglas del mercado continuarán aplicando de la misma manera: el resto de las automotrices se esforzarán por idear mecanismos para neutralizar los efectos del nuevo producto, e incitar a los clientes a recolocar la atención en su propia oferta. No importa lo que la empresa haga, la mecánica será similar.

Sin embargo, si en vez de tratarse de un vehículo ordinario, la empresa hubiera desarrollado un automóvil volador, las cosas sí que serían diferentes. La empresa estaría ofreciendo un producto tan distinto que ni siquiera podría considerársele dentro del mismo mercado; de hecho, junto con la oferta del producto, la empresa tendría que crear el mercado, con la gran ventaja de ser la única capaz de satisfacerlo. En su momento, así lo hizo Apple, con su iPhone, cuando la mayoría de los teléfonos tenían unas cuantas teclas plásticas y una discreta pantalla con la cual el usuario podría beneficiarse de algunas pocas funciones básicas; o incluso antes, la alianza entre Aérospatiale y British Aircraft Corporation para el desarrollo del Concorde, único avión civil ultrasónico capaz realizar vuelos trasatlánticos en la mitad de tiempo. Las innovaciones en estos casos eran tales, que no podía considerárseles participantes en los mismos mercados.

La competencia irrelevante

Retomemos nuestro auto volador. Si la empresa en cuestión lo lanzara, los clientes lo comprarían o no lo comprarían, sin importar las características de los autos convencionales. No importa cuán lujosos y equipados fueran los vehículos de la competencia, los interesados en el novedoso producto volador ni siquiera los voltearían a ver. Al tratarse de productos tan distintos, la competencia se tornaría irrelevante. El nuevo cliente potencial podría tener ya un auto tradicional, o diez, y no por ello menguaría su interés en el ejemplar volador.

Los vuelos del Concorde con Air France y British Airways, eran los únicos medios para transportarse grandes distancias con velocidades superiores a la del sonido. Si un ejecutivo neoyorkino tenía que visitar Londres para firmar un contrato y regresar a Nueva York esa misma noche para cenar con unos clientes potenciales, solo podría hacerlo viajando en el Concorde. Si volar en un DC-10 resultaba mas barato, era algo que no le interesaba; aunque el vuelo fuera gratis, no lograría permitirle satisfacer sus dos compromisos; no habría forma de captar el interés del viajero.

Abriendo camino

Cuando se ha logrado desarrollar un producto novedoso, capaz de enfocarse en la atención de necesidades hasta entonces no cubiertas y tornar irrelevante a la competencia, lo más probable es que sea necesario crear y capturar la nueva demanda. No pretendo entrar en debate sobre el uso de la palabra “crear”, pues es añeja la disputa sobre si es posible crear una necesidad o no. En vez de ello, entendamos “crear” como “buscar”. Mientras los fabricantes de automóviles tradicionales saben básicamente todo sobre sus clientes, pudiendo detallar la cantidad de usuarios, el tiempo de vida que dan al producto, las características que les resultan más valiosas, los montos que están dispuestos a pagar, y hasta los colores que les resultan más atractivos, el fabricante de autos voladores básicamente no sabe nada sobre sus clientes potenciales. Desde luego, habrá acompañado los procesos de desarrollo con estudios de mercado, pero su nivel de conocimiento sobre sus posibles compradores no es comparable con el de la industria tradicional. Los propios clientes potenciales no saben que lo son; tendrá que pasar tiempo y dedicarse grandes esfuerzos para hacerles conocer el producto, como primer paso, y después encontrar la manera de hacerles ver que necesitan tenerlo en sus vidas.

Aunque es, sin duda, un proceso más complejo, ofrece las ventajas de dirigirse a un mercado virgen, el cual carecerá de paradigmas previos y estará en mejor disponibilidad de evaluar la oferta.

Cuando el primer iPhone fue lanzado, la cantidad de compradores excedió significativamente las estimaciones de Apple. Desde luego, al tratarse no solo de un producto nuevo, sino de una categoría nueva, era difícil estimar con precisión la cantidad de ventas a concretar. Apple invirtió fuertes cantidades en explicar al mundo lo que se podía hacer con un teléfono inteligente, convenciendo al público de la conveniencia de adquirir uno. Este teléfono aparentaba sencillez –ni siquiera tenía botones–, pero en realidad habilitaba al usuario a realizar tareas imposibles de ejecutar en un dispositivo móvil, hasta entonces. Una parte de los clientes pensaba no necesitar un teléfono para tomar notas, o para reproducir videos, o para navegar la red. Apple se encargó de mostrarles que estaban equivocados, y después comenzó a reclamar su premio. Para ese punto, el precio y las funcionalidades de los equipos Nokia, eran ya algo irrelevante.

O bueno, o bonito, o barato

Los fabricantes de autos deben elegir cuidadosamente las características que darán a cada modelo. Para ello, escogerán entre crear un producto diferenciado que cubra las necesidades de un nicho, o bien, elegirán un enfoque centrado en costo, de forma que el producto sea lo más accesible posible. Un automóvil con alguna característica especial, como gran capacidad de carga, habilidad de ser conducido fuera del camino, alta potencia, o acabados de lujo, estará siendo dirigido a satisfacer necesidades específicas; su desarrollo y fabricación serán por lo general más costosos, pero los clientes correctos estarán dispuestos a pagar más por el producto acorde a sus necesidades. Los fabricantes pueden ir también en el sentido opuesto, optando por las opciones más generales posibles, fabricando modelos económicos. El fabricante del modelo volador, en cambio, ya se habrá diferenciado lo suficiente al crear un producto tan novedoso, por lo que solo le restará atender la cuestión del precio. Como se mencionó anteriormente, estará abordando un mercado virgen carente de ideas preexistentes, en el cual será el único proveedor; esto provocará que no exista una referencia directa contra la cual sus precios puedan ser juzgados. Tal situación, permitirá a la empresa establecer sus niveles de precio en algún punto en el cual le permitan obtener beneficios adecuados.

La compañía espacial Axiom realizó acuerdos con Nasa y SpaceX mediante los cuales ofrece un tour a la Estación Espacial Internacional, incluyendo transporte y 10 días de estancia, por 55 millones de dólares. Pese al monstruoso precio, resulta complicado determinar si se trata de un valor adecuado por el dinero; solo podemos inferir que al ya estar reservado uno de los tres lugares disponibles, al menos hay un magnate para el cual la oferta ha hecho sentido; falta ver si al menos otros dos piensan igual. Cuando se innova lo suficiente, la libertad para establecer precio es considerable, pero no por ello infinita.

Innovar o morir

La única forma clara de abandonar la cruenta competencia es mediante la innovación. Aunque la forma más natural de entender la innovación es mediante el desarrollo de nuevos productos, no es la única, ni necesariamente la mejor. En efecto, el desarrollo de productos es una forma, pero demanda dedicar grandes cantidades de recursos, tiempo, y disponer de la infraestructura necesaria para afrontar largos periodos sin ingresos. No todas las empresas pueden construir un iPhone, o un Concorde.

Otra forma menos demandante de capital para innovar consiste en modificar un producto ya existente para brindar nuevas funcionalidades, la cual es una de las favoritas de las fábricas de bienes de consumo. La innovación marginal puede no ser suficiente para hacer irrelevante a la competencia, pero sí para mantener interesado al consumidor e incitarlo a seleccionar el producto propio por encima del competidor. Al pensar en una empresa dedicada al servicio de limpieza de oficinas podría considerarse que no hay nada por inventar en su actividad, pero mediante pensamiento lateral se podrían encontrar algunas alternativas por explorar: posiblemente complementar su servicio tradicional facturado por mes y ofreciendo a las empresas servicios especiales por día, para casos extraordinarios en los cuales hay un evento, o surja un accidente; o complementos del servicio estándar consistentes en la renta de infraestructura de acceso para colocar en la entrada de las oficinas y combatir los contagios epidémicos.

Finalmente, se puede considerar también la innovación mediante la búsqueda de mercados alternativos. Un producto cuya competencia no le permite desempeñarse adecuadamente en un mercado, puede resultar exitoso en otro comercialmente menos exigente, pero más difícil de acceder. Imagino que si alguien pudiese ofrecer teléfonos inteligentes de modelos atrasados, en Cuba o en Corea del Norte, lograría desplazar su inventario sin mayor complicación. Pese a ello, la búsqueda de mercados alternativos no requiere ser tan extrema. En ocasiones basta con ajustar los productos para dirigirse a un mercado alterno. En el caso de nuestra empresa de limpieza, podría considerarse la creación de un servicio exprés de limpieza superficial dirigido a mercados domésticos, con los cuales un grupo de personas puedan encargarse de limpiar un departamento en tan solo una hora, por ejemplo.

La constante es la innovación permanente. Nada será tan único para ser imposible de reproducir, ni tan bueno para ser preferido por siempre; en el largo plazo todo mercado madura, y todo producto perece, mientras que la innovación deja de ser una actividad opcional.