El CEO no tiene jefe. Es verdad: responde al consejo en las empresas con esta figura, y rinde cuenta a la asamblea de accionistas cuando tal órgano existe. Pero ello no equivale a tener jefe.

Cualquier otra persona en la empresa tiene un jefe. En el sentido estricto, cada jefe administra y coordina el trabajo de sus colaboradores, pero en realidad hace mucho más. Entre otras cosas, el jefe se encarga de mantener bien depurada el área de responsabilidad de su equipo de trabajo, de representarlo ante distintas instancias de la organización, y de guiar las actividades de las personas que lo integran. Su figura es también encargada de atender las problemáticas extraordinarias cuya naturaleza llegue a superar la responsabilidad de sus subordinados, así como de buscar soluciones cuando la magnitud de las situaciones exceda las capacidades de su equipo. Por desgracia, el CEO no tiene jefe.

La verdad a través de la duda.

Sucede que, cuando un colaborador de la empresa no logra encontrar la forma de resolver una situación, con frecuencia termina visitando a su jefe. Una vez en su oficina, expondrá detalladamente las circunstancias, explicándolas con la mayor claridad posible y mostrando las relaciones que guardan con distintos elementos. Existe una buena probabilidad de que al terminar la exposición de su problemática, haya encontrado también una solución, o al menos una alternativa por explorar. Sorprendentemente, en algunas ocasiones, una charla puede ser tan poderosa como el más profundo de los análisis.

Lo anterior no es resultado de magia, y aunque pueden existir varias razones por las cuales este fenómeno ocurre, una de las más importantes consiste en dar al problema la oportunidad de emerger y ser visto con neutralidad.

Cuando una persona funge como instructor ante un grupo, por ejemplo, un ingeniero impartiendo una clase de trigonometría en bachillerato, comienzan a suceder algunas cosas interesantes. El instructor intentará explicar con toda claridad el contenido de un tema, para lo cual estructurará la información de la forma más ordenada y congruente posible a fin de ser fácil de transmitir y comprender. Utilizará algunos ejemplos con los cuales ilustrará el concepto, comenzando a hacer un poco más tangible la idea abstracta, permitiendo ser mejor visualizada. Finalmente, atenderá las dudas de sus alumnos, proporcionando la información adicional requerida para ser clarificadas.  Si bien la mecánica descrita favorece al aprendizaje de los estudiantes, a quien más beneficia es al propio instructor. Posiblemente nunca se había dado la oportunidad de diseccionar la estructura del tema con tanto detenimiento hasta el día en el cual fue responsable de exponerlo; lo conocía y lo entendía (en principio por eso mismo le fue solicitada la impartición de la clase), pero al explicarlo pudo comprenderlo de otra manera. Mientras yo era estudiante universitario, fui invitado a dar clases de regularización en un colegio para impartir álgebra a nivel secundaria. No me lo pensé mucho, pues me sentía cómodo con el dominio del tema, además de que la paga me venía bien y contaba con el tiempo disponible. Posiblemente en esas clases haya experimentado por primera vez el fenómeno antes descrito, el cual comenzaba desde el mismo momento de la preparación de la clase, continuando con la exposición y enriqueciéndose cuando la ejemplificaba. Pero lo verdaderamente sorprendente ocurría cuando respondía las preguntas de mis alumnos: me emocionaba tremendamente no solo ser capaz de dar respuesta a los cuestionamientos más extraños e inesperados, sino encontrar cómo al hacerlo, entendía sin pretenderlo conceptos por los cuales no me había preocupado antes, hallando relaciones aparentemente inexistentes entre ellos. De alguna forma, yo estaba siendo el autor y protagonista de mi nuevo aprendizaje, pero el momento ocurría debido al cuestionamiento de alguien más. Son los momentos a los cuales yo denomino eureka.

Funciones extraoficiales del jefe.

En la empresa, el jefe suele ser el mejor repositorio y vehículo para la germinación de los momentos eureka. La mecánica a través de la cual ocurre el fenómeno no es evidente al principio, pues el colaborador no acude a la oficina de su superior en la búsqueda explícita de inspiración. Normalmente son momentos relacionados con la presentación de avances sobre un proyecto, o la revisión de KPIs, o el reporte oportuno de una situación desfavorable. En ocasiones, bastará la discreta guía del jefe detonada por ciertas preguntas para que un momento eureka llame a la puerta en cualquier momento.

La posibilidad de abordar un problema conocido desde una perspectiva neutra es una herramienta poderosa. Cuando se explica a otra persona un problema, se propicia el percibirlo con nuevas ópticas, un poco menos en primera persona y más en tercera, adelgazando los vínculos, profundizando en los hechos y escapando temporalmente de los paradigmas construidos y robustecidos cada vez que el problema fue revisado en solitario. Exponer no es lo mismo que reflexionar, y sus efectos tampoco son iguales.

El jefe intangible.

Cuando la persona con un problema difícil de resolver el es CEO, las cosas se complican un poco más. El CEO no cuenta de forma natural con ese remanso que funcione como válvula de escape y fuente de inspiración dentro de la empresa. Con o sin consejo, con o sin asamblea de inversionistas, el CEO es el último responsable de la operación de la empresa. En potencia, los momentos eureka pueden ser más complejos de obtener para el CEO, mala coincidencia, pues muy posiblemente sea la persona en la cual son más relevantes para la organización.

La carencia de jefe para el CEO le juega entonces una mala pasada. Él tendrá que ser responsable de proporcionarse sus propios mecanismos para encontrar remansos de inspiración, en algunas ocasiones será aprovechando el oído del cónyuge, en otras, los de algunos amigos, y eventualmente la de ciertos integrantes de su equipo. Los más estructurados, buscarán la asistencia profesional de consultores, o tomarán sesiones regulares de coaching. Algunos vivirán en la ilusión de poder dar soluciones creativas a sus problemas por sí solos, aunque lo más probable es que en caso de no recurrir a alguien, se estén perdiendo la oportunidad para integrar más eurekas en su vida profesional.

Las amistades pueden ser útiles de vez en cuando. Sin embargo, la mejor forma de obtener esta guía es manteniéndose dentro del círculo profesional. En lo personal, no soy partidario de recurrir a integrantes del equipo de trabajo, pues puede propiciarse la generación de prácticas capaces de originar desequilibrios difíciles de corregir más adelante. Las consultorías suelen estar orientadas a la solución específica de los problemas dentro del alcance para el cual fueron solicitadas, y aunque los consultores tienen, por lo general, una buena caja de herramientas para comprender y diagnosticar correctamente los problemas, la naturaleza de la práctica podría llevarlos a proponer una solución, en vez de propiciarla. No es algo malo, en lo absoluto, pero es el resultado de una práctica distinta.

Ayudando al CEO a vivir en la soledad de la cima.

El CEO requiere asistencia para suplir el soporte presente para cualquier otro individuo dentro de la organización. Existen tres métodos los cuales considero los más adecuados: el primero es el uso de coaching. Esta práctica podría ser la mejor herramienta, pues en buena medida fue desarrollada específicamente para permitir al coachee encontrar y desarrollar todo su potencial por sí mismo, acompañándolo en el proceso y facilitándole las guías necesarias. Es el instrumento específico para ello, y cuenta con estructura diseñada para obtener los mejores resultados posibles. La relación entre coach y coachee llega a ser lo suficientemente cercana para entender con naturalidad y apertura los temas a tratar, pero no tanto para dificultar el proceso, por lo cual se trata de ejercicio honestos capaces de obtener resultados prometedores.

El segundo, es la participación en grupos empresariales, ya sea propios de una industria particular, o de cualquier otra naturaleza. Estos grupos propician mecanismos por los cuales los empresarios pueden exponerse mutuamente sus situaciones problemáticas. Pueden ser ejercicios convenientes, pero al manejarse bajo un esquema quid pro quo, requiere dedicar tiempo para escuchar y atender las situaciones expuestas por otros. Sin duda propicia situaciones interesantes y puede llegar a ser enriquecedor, pero hay que pagar con disponibilidad y tiempo una tarifa que en ocasiones puede resultar alta.

La tercera, es el propiciar sesiones periódicas con una única contraparte en igualdad de condiciones; por ejemplo, alguna amistad que esté a cargo de una empresa y con la cual exista confianza. Es necesario llegar a un acuerdo mutuo y formalizar las sesiones, definiéndolas bajo un esquema periódico y actuar disciplinadamente. La relación personal será un facilitador para la apertura, pero podrá convertirse también en un lastre, evidente sobre todo al momento de proporcionar retroalimentación. Esta mecánica requiere altos niveles de enfoque y concentración, pues resulta sencillo perder el rumbo de las sesiones y desperdiciar la oportunidad. También tienen la desventaja de que su calidad y potencial dependerán en buena medida de las características, generosidad, experiencia y paradigmas del interlocutor.

Siempre estará disponible la última opción, consistente en renunciar a cualquier asistencia. Actuar de esta forma difícilmente otorga algún beneficio, salvo posiblemente ganar algunos pocos espacios en la agenda semanal, pero el valor del sacrificio puede resultar costoso. El CEO es tan afortunado que al no contar con un jefe, puede elegir al guía que mejor le funcione.