Durante la última década, las compañías más avanzadas en cuanto a prácticas laborales se refiere, comenzaron a adoptar algunas medidas sorprendentes. Recuerdo cuando quizá hace aún más tiempo leí por primera vez sobre las aparentemente extravagantes medidas que Google ofrecía a sus colaboradores: salas abiertas con cómodos sillones para trabajar, espacios amplios sin lugares asignados, acceso libre a snacks, gimnasio, áreas para dormir, salas de videojuegos, eran algunos de los ejemplos que mejor recuerdo, los cuales en su momento me parecieron completamente extraordinarios e incluso excéntricos. Hoy algunos de ellos se han extendido, haciéndose más o menos comunes en empresas de cierto perfil, y sería entendible anticipar la continuidad de esta tendencia hasta que incluso llegara a generalizarse por completo.

Pensándolo con detenimiento, no resulta raro que haya sido Google la primera empresa en establecer este tipo de prácticas a tal grado de haber creado un breve fenómeno mediático. Justamente las empresas como Google tienen perfiles de puesto que en buena medida solo los pueden cubrir personas muy jóvenes, sobre todo hace una o dos décadas. Y cuando tu oficina está repleta de veinteañeros, muchos de ellos primerizos, las reglas del juego pueden cambiar. Las empresas tradicionales tienen un equilibrio entre las distintas edades de los colaboradores que en ellas trabajan. Esta mezcla generacional es de hecho también una mezcla de ideas, pues las personas antes de ser ejecutivos, gerentes, analistas o auxiliares, son justamente personas, y mantienen inherentemente un bagaje filosófico cultivado durante años a lo largo de su formación, y con una fuerte influencia de la época y condiciones en las que dicho proceso tomó lugar. Sin embargo, los más jóvenes suelen ser apenas una fracción de la plantilla laboral en la empresa promedio, y su escasa experiencia usualmente los coloca en posiciones bajas, soportando la carga de toda la estructura jerárquica sobre ellos. Pese a sus conceptos e ideas, el sistema corporativo termina por imponerse, y el colaborador poco a poco comprende y se adapta a las prácticas y protocolos que la organización prefiere. Pero en Google las cosas no eran así. La base de la pirámide es amplísima, ocupada toda por personas muy jóvenes, mientras que la estructura más bien plana establece una jerarquía ligera, liderada en buena parte por personas tan solo un poco menos jóvenes que ellos: la proporción de empleados jóvenes es mucho más elevada de lo que podría ser, por ejemplo la de una armadora automotriz. Bajo esas condiciones, la empresa no lograría imponer sus protocolos, y de hecho posiblemente tales protocolos no serían siquiera similares a los del resto de las organizaciones. Una de las consecuencias de generar una fuerza laboral peculiar es que surge la necesidad de administrarla de forma peculiar. Y al verlo desde esta perspectiva las iniciativas de Google comienzan a tomar mucho más sentido: obligar a un ejército de jóvenes a vestir saco y corbata, acudiendo puntualmente a las 8 de la mañana cada día y ajustándose a protocolos aparentemente arcaicos en una estructura ligera con un mínimo de supervisión, no parecería ser la mejor fórmula ya no para hacer funcionar bien al equipo, sino siquiera para atraer y mantener talento.

Conforme los años pasan, otras empresas comienzan a enterarse de la naturaleza de estas prácticas a la vez que su población joven aumenta y su estructura se adelgaza. Y entonces el adoptar una o dos de estas medidas se presenta como una opción no tan descabellada.

En la actualidad el home office es por todos conocido. Antes del inicio de la pandemia en marzo de 2020, era ya una práctica más o menos común en un buen número de empresas, muchas de las cuales la implementaron de forma parcial permitiendo a sus colaboradores trabajar desde casa una o dos veces por semana. Con ello, se buscaba beneficiar al trabajador al evitarle los tiempos de traslado, entendiendo que también era una buena manera de hacer frente a la rutina. Junto con el teletrabajo, suele presentarse también la flexibilidad de horario (flex time), que otorga a los trabajadores facultades para establecer distintos parámetros de su horario laboral.

Un amigo mío es CEO de una empresa de telecomunicaciones, especializada en ofrecer productos de vanguardia con un alto grado de personalización a las necesidades del cliente. Sus equipos de trabajo se integran en buena medida, por jóvenes increíblemente talentosos, responsables de los desarrollos y adaptaciones. Además de estas dos prácticas, el CEO estableció algunas otras, y una de las más interesantes es la de conceder vacaciones ilimitadas, beneficio que permite a sus colaboradores tomar tantos periodos vacacionales pagados como deseen, de la duración que quieran, siempre que los soliciten oportunamente y el cumplimiento de sus responsabilidades no se vea afectado. Tras varios años de existir, los hallazgos son interesantes. Por un lado, las personas no piensan en vacaciones ni en aprovechar cada oportunidad para tomar unos días de descanso, pues saben que es una opción permanente de la que pueden echar mano en cualquier momento. Se sienten cómodos de trabajar allí pues es una prestación que aprecian y no está presente en todas las empresas, muchas de las cuales, en cambio, comienzan ofreciendo los seis días de vacaciones anuales a los que la ley les obliga. Y aunque el máximo de vacaciones tomadas por una persona durante un año ha sido de dos meses, el tiempo que en promedio los colaboradores solicitan cada año es bastante módico. Y sí: los resultados de la persona que tomó dos meses siempre fueron favorables. El CEO adaptó su empresa a las particularidades de su población, guiándose por las tendencias del entorno, creando un mejor ambiente y convirtiéndose en una organización con mayor potencial para captar y retener talento.

Cuando algunas personas escuchan sobre la existencia de este tipo de prácticas, crean en su mente un halo divino que envuelve la imagen del CEO. En realidad, las organizaciones no las implementan como un acto de generosidad, sino como una estrategia empresarial. Las políticas de flexibilidad y conveniencia para los colaboradores son medidas de adaptación para afrontar la evolución del mundo y sus entornos más complejos: más tránsito; más responsabilidades domésticas derivadas del hecho de que ambos padres trabajan y no se cuenta con ayuda en casa; ciudades más grandes y con costo de vida más elevado, que favorece la búsqueda de vivienda en zonas alejadas incrementando los tiempos de transporte, son parte de una realidad actual, no necesariamente presente diez, veinte o treinta años atrás. Las empresas comprenden que uno de sus activos más importantes es su plantilla laboral, y muchas de estas medidas ofrecen grandes resultados para preservarla.

También existen otros factores que soportan la idea de adoptar algunas de las medidas presentadas. Los colaboradores dedican a la actividad profesional al menos ocho horas diarias, a cambio de un sueldo. Si el sueldo no existiese, las personas no trabajarían, desde luego. Y desde la perspectiva de la empresa, el sueldo es la herramienta necesaria para constituir un buen equipo de trabajo, aunque en la mayoría de las ocasiones, la nómina es el primero o segundo componente más relevante de los gastos de una empresa. Las personas con habilidades promedio están dispuestas a contratarse por sueldos promedio, pero aquellas que destacan en su campo suelen esperar retribuciones más elevadas. Cuando tienen ante si una oportunidad laboral que ofrece un sueldo por debajo de sus expectativas sin por ello ser malo, pero se complementa con un paquete de prestaciones atractivo, existirá una buena probabilidad de que el colaborador acepte la propuesta, entendiendo que a cambio de ello, los largos periodos de trabajo serán mucho más agradables. Contrario a la primera intuición, cuando algunas de estas medidas son implementadas de manera correcta, no generan un costo neto, sino que incluso se traducen en ahorros para la empresa.

La evolución social demanda una ineludible adaptación empresarial, cuya necesidad será más evidente en la medida en la cual la población que conforma una organización consista en una proporción más alta de personas próximas a los cambios sociales y culturales. Y aunque llegará el momento en el cual la empresa adopte medidas poco antes consideradas como imposibles, es necesario que lo haga de forma ordenada, con un objetivo bien definido y una estrategia clara que lo respalde.