En cierta ocasión conocí al dueño de una empresa dedicada a la infraestructura de inmuebles. Su empresa tenía presencia directa o indirecta en buena parte del país y podía atender eventos en prácticamente todo el territorio nacional. Posiblemente nunca lo notó, pero esa era su única ventaja competitiva: la calidad de su trabajo era promedio, su cumplimiento de compromisos era pobre y sus precios más altos que los de la mayoría. Sin embargo, si se requería atender un proyecto en distintas partes del país y se quería contratar con una única empresa responsable, no había muchas otras opciones que lo pudieran hacer.

El CEO atribuía su éxito a sus contactos, lo cual era cierto, y consideraba que mientras los cultivara y mantuviera, los negocios deberían prosperar.

En una ocasión, uno de sus colaboradores de alto nivel, la contratación más reciente de la empresa, le hizo notar que la línea de productos que manejaban podría arriesgar el futuro de la empresa, o al menos mermar sus ingresos. Explicó que si bien, lustros o incluso décadas atrás los servicios que prestaba la organización eran de alta especialidad, en el presente estaban ya surgiendo competidores importantes, y en el futuro se tratarían de servicios que muchas empresas no especializadas podrían ofrecer. Como ejemplo señaló que cuando la empresa comenzó a comercializar instalaciones de fibra óptica, los equipos y las habilidades técnicas del personal eran altamente especializados, costosos y de difícil acceso, mientras que en el presente se podrían comprar equipos económicos en tiendas de material eléctrico y aprender a utilizarlo consultando algunos videos en internet. Y en el futuro, los precios de instalaciones de fibra óptica estarían muy cerca de los costos, ya que el valor agregado se consideraría bajo al tratarse de un servicio fácil de conseguir, tal y como lo es hoy el cambiar una instalación eléctrica. La propuesta de su colaborador fue investigar soluciones comerciales de líneas todavía de nicho que podían beneficiarse de la infraestructura existente en la empresa y convertirse en productos a integrarse a la oferta de la organización, como tecnologías solares, eólicas y plantas de tratamiento de escala pequeña.

En primera instancia, el CEO estuvo de acuerdo y se mostró interesado, pero para la siguiente junta de seguimiento había ya perdido todo el interés, considerando que invertir dinero y sobre todo tiempo, no era lo más conveniente para la continuidad de la empresa, sino el mantener sus relaciones. Tras algunos años quedó claro que su colaborador tenía razón.

La vertiginosa velocidad a la que el mundo cambia es campo fértil para nuevas oportunidades, pero también una amenaza determinante para quienes se niegan a evolucionar. Cualquier producto que mantenga un vínculo con la tecnología, por tenue y discreto que este sea, es sujeto o ha sido sujeto de la pérdida de su valor en el mercado al paso del tiempo. Equipos de radio, televisores, faxes, computadoras y teléfonos celulares, fueron durante sus primeras décadas de existencia equipos especializados, de alto costo, y accesibilidad limitada. Uno a uno recorrieron los mismos senderos evolutivos, incrementando el número de marcas y fabricantes, reduciendo significativamente su precio, y tornándose casi universalmente accesibles, al grado de que hoy es posible comprar una computadora en la papelería o un teléfono celular en la tienda de conveniencia. Sigue siendo buen negocio vender computadoras, pero definitivamente las reglas aplicables son otras. En el camino quedaron los primeros y más viejos jugadores (recuerdo, por ejemplo, a Centro de Cómputo LPV, de los Pairó, presente en cada centro comercial importante), quienes entraron a tiempo al negocio y construyeron emporios basados en los principios de alta especialidad, alto costo y baja accesibilidad ya mencionados, pero que no lograron adaptarse a la evolución del producto, sucumbiendo a las prácticas comerciales presentes cuando las computadoras se tornaron en commodities.

Desde luego que una computadora no es un commodity de acuerdo a la definición técnica del término, y cualquier economista leyendo estas líneas ya habrá levantado la ceja. El término está especialmente reservado para artículos altamente genéricos, como petróleo, el cobre o el azúcar, los cuales siempre que cumplan con ciertas especificaciones pueden ser intercambiados entre los ofrecidos por uno u otro productor sin que exista una diferencia perceptible: el cobre con especificación C13000 para efectos prácticos es el mismo sin importar a quien se compre, por lo que se adquirirá de la opción que resulte más barata o más conveniente. Con una computadora no sucede lo mismo, o al menos no exactamente. Sin embargo, su existencia, uso, aplicación y comercialización son tan comunes y ordinarias que en más de un sentido podrían comportarse como commodities: más de una empresa solicitará a su área de Tecnologías de Información que especifiquen las características de las computadoras a comprar para equipar las oficinas, tras lo cual la organización no tendrá preferencia en adquirir HP o Dell, siempre que dichas especificaciones se cumplan, eligiendo entonces la que resulte más conveniente en términos comerciales. Llegado este punto, la computadora se ha convertido en un commoditypara la empresa, es decir, se ha “comoditizado”.

El CEO detallista sabe que todo producto tiene un ciclo de vida definido. Cuando es un producto novedoso, se comercializa por un precio elevado a través de mercados especializados, la competencia es escasa, y se dirige especialmente a nichos; no hay mucha diversidad de modelos a elegir, y es necesario vencer el escepticismo de los compradores más cautos (los holders) así como aprovechar el entusiasmo de los consumidores más aventurados (los grabbers). Posteriormente, el producto madura y el mercado se acostumbra a él. Ya no es un producto novedoso ni tampoco causa desconfianza por ser desconocido. Los holders lo adquieren gustosos, y si no hay una opción más novedosa en el mercado los grabbers continúan adquiriéndolo. Las operaciones comerciales comienzan a acceder canales menos especializados, más accesibles para el consumidor. Aumenta la competencia y es necesario ofrecer más variedad de modelos para favorecer la venta, a precios más reducidos. Finalmente llega el declive; los grabbers han perdido interés en él, prefiriendo otras alternativas, pero algunos holders continúan interesados. La venta del producto se realiza mediante canales generales. Los modelos se ajustan, limitándose a las versiones más limitadas y económicas, las que nuevamente reducen sus precios. Hay un gran número de competidores y es difícil definir los motivos por los cuales un comprador debería seleccionar el producto por encima de otras opciones, siendo el precio uno de los factores más decisivos. En este punto, el producto no es ya un emblema sino un miembro más de una categoría: se ha comoditizado, y su identidad es ya apenas relevante.

Las empresas deben estar conscientes de esta evolución, y de forma muy particular, los emprendedores quienes han iniciado una empresa con un producto novedoso. Los productos no se mantendrán vigentes de forma indefinida, ni tampoco gozarán siempre de los márgenes generosos que ofrecen cuando son novedosos y logran enloquecer a los consumidores. Si bien esto es cierto en los esquemas B2C, algo muy similar ocurre con los productos y servicios en la mecánica B2B, y aunque las emociones suelen ser menos importantes en este esquema, también hay grabbers y holders, y resulta conveniente identificarlos y aprender a manejarlos.

En realidad los productos y servicios pueden dividirse en dos grandes grupos: los que habrán de comoditizarse, y los que ya lo han hecho. Esta es la óptica bajo la cual la empresa sidebe trabajar siempre, ocupándose de desarrollar innovaciones para extender la vigencia de sus productos, ya sea actualizando sus características y especificaciones, o mejorando el diseño, o adaptándolo a nuevos mercados, o incursionando en nuevos canales, o elaborando un sustituto. Hay mucho por hacer en este sentido, y muchas compañías son auténticas expertas en esta materia. Pensemos en nuestros vehículos, nuestros teléfonos celulares, o en la ropa que vestimos, y en poco tiempo podremos comenzar a identificar algunos patrones. En la medida en la que logremos generar estrategias que alejen la comoditización de nuestros productos, mantendremos la rentabilidad de la empresa y haremos mejor uso de las inversiones realizadas.

Nota.- ni el verbo comoditizar, ni el sustantivo comoditización, ni el adjetivo comoditizado, ni sus términos derivados son parte de los vocablos que integran en el DRAE, al igual que sucede con otras palabras presentes en este sitio web. Me declaro culpable de la comisión de tales barbarismos, cuidadosamente desarrollados para la mejor realización del presente artículo.