Una buena parte de las empresas comenzó como pequeños proyectos cuyo alcance no fue definido de manera inicial. En su momento, se detectó una oportunidad en el mercado y se encontró la forma de atenderla, y entonces surgió un negocio. Al paso del tiempo, el negocio creció, se consolidó y se estructuró mejor, prosperando y evolucionando favorablemente. El emprendedor pasó de ser un elemento operativo en el negocio, a ser casi netamente administrativo; sin embargo, aunque sus manos se ensucian menos, continúa siendo responsable de gestionar una selección significativa de procesos.

Las cosas cambian cuando proyecto pasa de contar con 3 colaboradores a tener 30, y ni hablar de sumar 300 o alcanzar 3,000. En ese proceso, la estructura crece tanto vertical como horizontalmente; se generan nuevas posiciones y muchos puestos se especializan cada vez más. El líder ocupa la única posición que siempre estuvo presente en la organización, y aunque sus actividades evolucionaron, muchas de ellas existen desde los primeros tiempos.

Como parte del crecimiento, el CEO tiene que afrontar la decisión de abandonar paulatinamente algunas de sus funciones, aunque en ocasiones genere mecanismos secretos para nunca desprenderse completamente de ellas. Esta necesidad de aligerar la carga, obedece a los nuevos requisitos que llegan con organizaciones más grandes: equipos de trabajo más robustos y operaciones más complejas, requieren que el CEO dedique la mayor parte de su tiempo a elaborar estrategias y coordinar los esfuerzos más notables de la compañía. El tiempo simplemente comienza a no ser suficiente, y ya no puede prestar la atención debida a la misma cantidad de procesos. Uno a uno, el CEO los deja ir, algunos a medias, hasta alcanzado el punto en el cual tan solo conserva un puñado de ellos: aquellos que considera fundamentales, parte de la esencia del negocio, y que con toda seguridad nadie podrá atender adecuadamente, lo que significaría un gran riesgo para la empresa. Y las que restan son entonces las áreas de gestión que el CEO no estuvo dispuesto a dejar ir, y que posiblemente nunca acceda a liberar. El CEO y su empresa alcanzaron el techo de cristal: una frontera invisible pero real y determinante, que establecerá el tamaño que una organización no podrá superar.

El techo de cristal obedece en buena medida a las prácticas del CEO y tiene distintas dimensiones para cada caso. En perfiles estrictamente controladores y tendientes a la microadministración, estará próximo, apenas al alcance del brazo, mientras que en aquellos habituados a confiar en las estructuras, podrá ubicarse de forma conveniente a una mayor altura. La empresa podrá crecer y evolucionar solo en la medida en la cual pueda desarrollar oportunamente sus procesos, así como una planta crecerá hasta el límite permitido por la maceta que la contiene, de forma de que de ser trasplantada a una maceta mayor, podrá entonces alcanzar proporciones más grandes.

Así, si la restricción que no permite a la empresa continuar creciendo es el volumen de ventas, se puede tomar la determinación de contratar más agentes comerciales, o el participar en nuevas plazas, o el generar nuevas versiones del producto para penetrar a otros mercados. O si la restricción se encuentra en que se ha alcanzado el límite de la capacidad de producción, entonces se podría expandir la planta y adquirir nueva maquinaria, o eficientar los turnos de trabajo, o contratar la maquila de algunos productos. La mayor parte de las restricciones pueden moverse, porque en casi todos los casos es posible conseguir uno más de algo: una máquina más, o un agente de venta más, o un producto más. Lo que no es posible, es conseguir un CEO más.

En la vida evolutiva de la empresa, se habrá de afrontar a distintas restricciones, las cuales se superarán para continuar creciendo. Hasta llegar al momento en el que el CEO sea la restricción activa. El CEO es la única posición que resulta prácticamente imposible multiplicar. En realidad, algo similar sucede con los ejecutivos de primer nivel (también llamados C-Level), pero incluso en esas posiciones es posible obtener un efecto multiplicador mediante la especialización. En el caso del CEO, hacerlo sería inoperante, y antes de resolver un problema estaría ocasionando toda una nueva categoría de adversidades corporativas.

El CEO comienza a convertirse en restricción cuando omisiones de su parte retrasan la ejecución de actividades necesarias para la continuidad del negocio. Esto se torna evidente cuando la agenda del CEO se satura, y tiene que desatender algunas de sus actividades de línea, para ocuparse de otras en las cuales su participación es indispensable. Y tales actividades de línea, resultan ser aquellas de las que el CEO no estuvo dispuesto a desprenderse con anterioridad. Con frecuencia, estas actividades incluyen rubros relacionados con el dinero, como la firma de cheques (cuando todavía se acostumbraba a usarlos) o la autorización de transferencias electrónicas, la autorización de compras o el visto bueno de gastos; actividades relacionadas con el personal, como la contratación o despido de colaboradores, la aprobación de liquidaciones y finiquitos, o la autorización de ajustes salariales; actividades relacionadas con las operaciones de la empresa como la determinación del programa de producción, o la autorización de niveles de inventario. En realidad, al final todo se resume a un único concepto: la confianza. Si el CEO confiara plenamente en su equipo, o al menos en sus procesos y controles, podría haberse desentendido de toda actividad habitual y repetitiva, como las antes mencionadas, para las cuales existen mecanismos capaces de gestionarlas y regularlas. La desconfianza puede llegar a ser el peor veneno del CEO, y el más determinante en su trayectoria. Puede desconfiar de la honradez y la probidad, pero también de la habilidad, capacidad y astucia de su equipo, por lo que impone participar en parte de las operaciones que realizan. Si bien no es la mejor práctica para crear condiciones adecuadas en los equipos de trabajo (incluso en los del más alto nivel), sus efectos no impactan de forma directa en las capacidades de la empresa, hasta el día en el que el CEO no puede más. Es de hecho, la incapacidad de confiar junto con el atributo de máxima autoridad del CEO, lo que hace que su posición sea imposible de multiplicar. Y entonces el ultimátum llega por sí solo: o el CEO delega lo hasta entonces indelegable, o trunca el crecimiento de la empresa.

Llegado este punto todo puede suceder. Lo normal es que el CEO decida delegar una actividad más e intentar confiar un poco más. Y lo normal es que falle, creando una estela de destrucción administrativa a su paso. Es ya demasiado tarde para cambiar, o al menos para hacerlo de forma repentina. El CEO previsor habrá comprendido esta situación con gran anticipación y comenzado a trabajar en ello oportunamente. Habra tenido la ocasión de retarse a sí mismo, poco a poco y con las condiciones correctas, para aprender a confiar en el trabajo de las personas, aunque tuviera que amarrase a su propia silla, y el resultado no fuera tan perfecto como si él hubiera estado a cargo. O habrá podido establecer de forma temprana, controles suficientes para otorgar libertad y autoridad sin perder su tranquilidad. La desconfianza del CEO es un elemento interesante, pues durante años le ha conferido la cualidad de mostrarse astuto e inteligente, ajeno de la ingenuidad de los estultos, y logrando buenos resultados en sus equipos de trabajo, quienes con esfuerzo habrán intentado de alcanzar los estándares marcados. La suspicacia de sus actos pudo haberle ahorrado problemas en el pasado, y al paso del tiempo se convirtió en una de sus reglas favoritas con la cual midió y evaluó cada circunstancia. Por eso es tan complejo delegar, incluso contando con que las consecuencias de hacerlo serán positivas. Los controles se habrán de encargar de eso, y las más de las veces todo estará bien. Posiblemente emerjan esporádicamente nuevos problemas. Lo que es seguro es que de no delegar, el techo de cristal se mantendrá allí mismo, tajante y definitivo.

La introspección del CEO le permitirá evaluar su propio contexto y decidir la altura a la cual habrá de colocar el techo de cristal. Y aunque la fuerza del hábito le haga parecer inamovible, siempre podrá encontrar acciones con las cuales podrá empujarlo un poco más.