Toda empresa evoluciona en el tiempo. Cambia su tamaño, su infraestructura, sus procesos, y en algunos casos incluso su enfoque y filosofía: como en la personas, posiblemente la única constante en las empresas sea el cambio.

Las empresas afrontan dos tipos de cambios: el programado y el reactivo. El primero obedece a su estrategia; es ordenado, meticulosamente planeado, y sus resultados son mayormente predecibles. El segundo, obedece a mitigación de eventos emergentes y tiene por propósito evitar la propagación de un daño, o con menor frecuencia el aprovechamiento de una oportunidad circunstancial. Los cambios reactivos carecen de la estructura y planeación propia de los cambios programados, pudiendo llegar a ser caóticos e impredecibles.

Experiencias de la envergadura de la pandemia solo se afrontan una vez por generación, afortunadamente. La mayoría de las personas que en este momento habitan el mundo no habían cruzado por algún evento comparable, y no es de extrañarse de que las empresas, en términos generales, no hubieran anticipado un fenómeno de tal magnitud, y carecieran de estrategias predefinidas para afrontarlo. La consecuencia fue que muchas de ellas se encontraron ante una nueva situación en la cual su modelo de negocios no podía desempeñarse correctamente a lo largo de los meses, amenazando su continuidad.

Los cambios reactivos solo deberían aplicarse cuando se justifican ampliamente, ya que pueden llegar a desequilibrar a las organizaciones. Cuando se originan por cuestiones de oportunidad, la empresa debe ser extremadamente cuidadosa: el abstenerse del cambio no generaría ningún daño, salvo renunciar al potencial de obtener beneficios no esperados, por lo que los riesgos a tomarse deben ser acotados con precisión. En contraste, cuando son propiciados por un evento emergente cuyos efectos deben mitigarse, los cambios reactivos se justifican con mayor facilidad, pues de no ejercerse, la extensión del daño puede extenderse considerablemente. Ambos casos requieren que en la medida de lo posible se les dediquen periodos de análisis y planeación, en el entendido de que la mayoría de las circunstancias pueden conceder horas, si no es que días para ser estudiadas, aunque en apariencia demanden acción inmediata.

Las situaciones de emergencia en el entorno, como puede ser una guerra, una catástrofe natural, o una pandemia, rompen los cuidadosamente diseñados por la empresa como parte de su evolución. De pronto, la empresa se encuentra en medio de circunstancias no anticipadas, sus indicadores comienzan a colapsar, sus sirenas a sonar, y la empresa entra en estado de emergencia, cancelando las saturadas agendas de la alta dirección y programando en ellas largas secuencias de juntas para atender la crisis. El CEO sabe bien que una junta no bastará para resolver el escenario más complejo que ha afrontado la empresa a lo largo de su vida. Entiende que bien vale la pena mantener la cabeza fría y tomarse el tiempo necesario para estudiar, ponderar, investigar, evaluar, decidir y planear. Y solo entonces podrá tener lugar la implementación de una estrategia emergente que tenga el material adecuado para mejorar la condición de la empresa.

La segunda mitad de 2020 fue una vistosa vitrina en la cual el mercado y el sector empresarial pudieron presenciar el despliegue de distintas medidas de emergencia. Algunas buenas y bien pensadas, como las campañas mediante los cuales los bancos flexibilizaban temporalmente su cobranza, de forma que los créditos no cayeran en mora, evitando que evolucionaran mal y terminaran por resultar incobrables, a la vez que mejoraron su imagen ante los clientes. Y otras francamente malas, como las implementadas por algunas cadenas de cine, las cuales ante la imposibilidad de operar sus salas se integraron a plataformas de envío de alimentos a domicilio, como Uber Eats, para ofrecer combos de palomitas y refrescos, a precios ridículos (precios de cine, de hecho, más envío), posiblemente basados en análisis, o en la ausencia de ellos, que les llevaron a pensar que más que una buena broma era una buena idea.

La calidad de los procesos analíticos en situación de crisis puede ser toda la diferencia en la forma en la que habrán de resultar las cosas. Desde luego, en un mundo ideal, tales análisis de emergencia no serían necesarios, ya fuese porque el entorno no brinda condiciones adversas inesperadas, o bien porque con anterioridad de habían hecho los planes de contingencia a ser aplicados en caso de necesidad. En realidad, toda empresa encendió las luces rojas en las salas de consejo, y mientras algunas no actuaron bien al grado de tener que cerrar ubicaciones, abandonar mercados, o incluso dejar de operar, otras hicieron lo correcto y lograron implementar buenas medidas emergentes.

Sin embargo, existe un tercer grupo de empresas, consistente en aquellas que en realidad lograron sortear de muy buena forma cada adversidad. Estas organizaciones no se sometieron a procesos de adaptación, sino de generación. Fueron creadas durante la emergencia tomando en cuenta las particularidades del entorno, e integrando las restricciones vigentes a su modelo de negocio. Cuando digo fueron creadas, me refiero a que bien comenzaron su existencia durante el periodo de la pandemia, o que generaron nuevas líneas o unidades de negocio, realizando una transformación radical. Mientras la mayoría de los supermercados se ajustaban a las condiciones, mejorando la capacidad de sus sitios web e incrementando el personal dedicado a surtir pedidos y entregarlos a domicilio, otros, como Jüsto, un supermercado virtual cuya operación está totalmente contenida en aplicaciones digitales, vieron como la pandemia empataba de manera perfecta su modelo de negocio, pudiendo concentrarse en crecimiento orgánico sin necesidad de mayores ajustes a sus procesos. La fortaleza de Comercial Mexicana consistente en sus locales amplios, bien mantenidos y estratégicamente colocados no eran ya una ventaja, e incluso por momentos pudieron considerarse lastres. Jüsto, por el contrario, aprovechó la inexistencia de tiendas en su modelo así como sus costos asociados, para concentrarse en eficientar la actividad de sus almacenes, geográficamente centralizados, más sencillos de operar, de escalar y más baratos de mantener; no fue necesario realizar ajustes a su plataforma web, salvo quizá mejorar el rendimiento de los servidores o el ancho de banda. Jüsto no nació durante la pandemia, sino algunos meses antes: tuvo la fortuna de establecer un modelo de negocio novedoso sin imaginar que se trataría exactamente de lo que el mercado y las condiciones exigirían un poco más adelante. Sin embargo, mientras en este caso particular las condiciones propiciaron una feliz coincidencia para su negocio, otros muchos en el mundo crearon conceptos similares debido a la pandemia y durante el periodo de su desarrollo, convirtiendo la fortaleza de las empresas líderes, aquellas veteranas expertas en el mercado, en sus propias debilidades.

Cuando las circunstancias cambian de manera drástica, pueden abrirse espacios atípicos en los cuales la ventaja es para las empresas aún inexistentes. Es más fácil diseñar algo nuevo acorde a las condiciones, que detener la operación previa, prescindir de lo establecido, y entonces comenzar a desarrollar, cuidándose de mantenerse atento a los paradigmas y a la ceguera de taller. Bajo estas circunstancias, la experiencia acumulada podría ser incluso una desventaja, y los aprendizajes empíricos del pasado transformarse en un conjunto de lecciones engañosas.

El escenario no es nada sencillo para las empresas. No se trata de aguardar a que la tempestad pase, incluso aunque financieramente pueda permitírselo. Los tiempos de aguas turbulentas pueden ser aprovechados por otras partes para desarrollar propuestas acordes a las nuevas restricciones. Las empresas deben vigilar sus propias condiciones, a su competencia, pero sobre todo a los posibles nuevos jugadores, que serán los mejor habilitados para explotar la posibilidad de establecer modelos de negocio innovadores o incluso disruptivos, difíciles de alcanzar para la empresa, tanto mientras dura la crisis, como de forma posterior. Si el lector es como yo, la pandemia fue el catalizador que lo impulsó a hacer por primera vez la compra rutinaria de la despensa por medio de internet. Si el lector es como yo, se habrá sorprendido de lo bien que resultó todo. Y si el lector es como yo, habrá considerado esa nueva mecánica como la predilecta para obtener sus suministros en el futuro, independientemente de si hay o no restricciones por pandemia. Esta nueva metodología le habrá permitido entender que es fácil y conveniente, a la vez que le permite hacer mejor uso de su tiempo. Un emprendedor con capacidad de comprender esto podrá haber desarrollado un servicio en el cual la experiencia en compra en línea sea sumamente sencilla, la exactitud de surtido sea absoluta, el surtido sea amplio, la calidad de los productos usualmente seleccionados de forma individual por el cliente (como los vegetales) sea elevada, la presentación de empaque sea adecuada, el servicio sea profesional, la atención a detalles como el cumplimiento de instrucciones específicas del cliente sea meticulosa, la entrega sea puntual y la forma de pago sea flexible. Puertas adentro, se habrá preocupado por establecer procesos óptimos de surtido de pedidos, manteniendo bien organizada la mercancía en racks dentro de sus instalaciones, reduciendo costos e incrementado la productividad de sus almacenes, ubicados en zonas con bajo costo de tierra. Las tiendas amplias, vistosas y bien iluminadas son irrelevantes para este modelo, al igual que los altos costos asociados a ellas. En este punto es fácil comprender que posiblemente no solo resulte más sencillo para el innovador crear una solución, comparado con el esfuerzo que tendría que hacer el veterano para deshacer lo hecho antes de comenzar lo nuevo. Y en ese mismo sentido reflexionar, entendiendo la forma en la cual los aprendizajes del pasado establecieron ideas, conceptos y paradigmas, de gran utilidad bajo las circunstancias previas, pero capaces de mermar el desempeño ante un proyecto tan distinto a lo anteriormente desarrollado. La ventaja es del novato.