Las empresas son entes complejos que por momentos parecerían ser orgánicos. Cuentan con habilidades, destrezas, particularidades, estrategias para actuar, capacidad de defenderse; crecen y evolucionan, adaptándose. Toda organización tiene procesos mediante los cuales efectúa funciones como se observaría en el cuerpo de un mamífero, y sus capacidades están limitadas a las de algunas de sus partes: un caballo solo puede galopar tan rápido como sus músculos lo permitan, y una jirafa solo alcanzará las hojas en las alturas que su cuello le habilite. Así como los organismos tienen restricciones, también son abundantes en las empresas. Una industria solo puede vender tantos productos como pueda fabricar, solo puede invertir en función de los fondos de los que pueda disponer, y solo podrá fabricar en razón de la maquinaria que pueda habilitar. Las empresa es, de hecho, un cúmulo de restricciones que delimitan un reducido espacio hábil dentro del cual maniobra en la búsqueda de los mejores resultados posibles, aunque quizá sea baja la frecuencia con la que pensamos en ellas de esa manera.

El sistema restringido

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El estudiar a la organización como un sistema restringido permite adquirir consciencia de sus fortalezas, pero sobre todo de sus áreas de oportunidad. En la actualizad, el término área de oportunidad se ha convertido en un eufemismo, para poder decir error, defecto, ineficiencia, y otros términos al parecer poco agradables al oído, sin ofender a las personas. Sin embargo, en este texto, área de oportunidad tiene otro sentido: significa área de oportunidad.

Entendamos así que tras identificar una restricción, hemos comenzado a ver los linderos de ese cuadrante al que llamamos empresa; los límites que la contienen y delimitan separando lo que puede hacer y lo que no puede hacer. Conocerlos brinda la capacidad de trabajar para atenderlos y mejorar las capacidades de la organización.

De acuerdo al Dr. Eliyahu M. Goldratt, padre de la teoría de restricciones, es posible mover una restricción, desplazándola hacia una condición en la cual las habilidades de un sistema sean mejoradas, pero no es posible eliminarla. Un caballo puede ser entrenado y alimentado para ganar musculatura con lo cual podrá ser más veloz que antes, pero no podrá ser más rápido de lo que su nueva capacidad le permita. El esfuerzo aplicado desplazó la restricción y mejoró el sistema, pero la restricción continúa presente, aunque en un sitio más conveniente.

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Si bien no es frecuente pensar en la empresa como un conjunto de restricciones, sí lo es como una máquina de generación de riqueza. Las empresas están diseñadas para generar beneficios económicos en el tiempo, de manera creciente y permanente. Si las empresas fueran conceptualizadas desde sus inicios para nacer pequeñas, mantenerse pequeñas y perdurar pequeñas, su administración sería mucho más sencilla. Es justamente la cualidad de crecimiento la que complica terriblemente su conceptualización y su gestión: una empresa diseñada para mantenerse siempre igual no requiere de un CEO, sino de un buen ERP. La estrategia de crecimiento y evolución es compleja de conceptualizar, de operar y de ajustar, y colocar una capa de análisis de restricciones por encima del mapa general puede ser de mucha ayuda. Es natural pensar en el crecimiento de las empresas como consecuencia de la mejora de sus capacidades, lo cual se logra en buena medida con reinversión, proveniente de los ingresos debidos a la operación de la organización: esa máquina que genera riqueza requiere ser retroalimentada con parte de ella a fin no solo de mantenerla, sino de mejorarla. El CEO está consciente de ello. Por eso las proyecciones financieras suelen considerar partidas de CAPEX en las cuales se incluyen los proyectos de mejora, por un lado para mantener, y por otro para crecer. Destinar dinero a la propia empresa es un gusto adquirido que todo CEO tiene bien desarrollado.

Enfocando el gasto en mover restricciones

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Hay muchas formas de generar partidas presupuestales dirigidas a la mejora de la empresa. Puede considerarse la ampliación de una planta, o la actualización de la flota vehicular, o la capacitación del equipo guía en el extranjero. La imaginación de los mandos gerenciales suele ser infinita para proponer ideas creativas sobre distintas formas de gastar el dinero, e incluso de vez en cuando alguna de ellas puede ser buena. Sin embargo, la visión del CEO es diferente y debe mantenerse consciente de dirigir los recursos, principalmente, hacia propósitos que logren desplazar las restricciones. En ese sentido,  mientras ampliar la planta de producción genere un claro desplazamiento de la restricción relacionada con la capacidad de fabricación, posiblemente la actualización de la flota vehicular no cambie ninguna restricción.

Las restricciones en las empresas se cuentan por decenas y no todas operan activamente. La restricción de capacidad de producción es real, clara y está bien definida en todas las plantas productivas. Sin embargo, pese a su existencia, puede ser de poca importancia si la empresa apenas logra comercializar una fracción de su capacidad instalada debido al tamaño y habilidades de su equipo comercial. Aunque la tenga bien identificada, al CEO no le hace ningún sentido atender de manera prioritaria la restricción de capacidad de producción. La conoce, la vigila, pero de momento no opera sobre ella. En cambio se enfoca en otras más relevantes ante tales circunstancias, ampliando su fuerza de ventas y capacitándola adecuadamente. Sin importar la cantidad de dinero en juego, cualquier inversión destinada a la capacidad de la planta sería estéril, desplazando inútilmente una restricción inoperante. Por el contrario, el retorno aplicable a las otras dos, debería ser claro. El CEO está al tanto de las restricciones activas e inactivas, y comprende con claridad que el sistema solo será capaz de trabajar hasta encontrarse limitado por la primera restricción activa con la que se tope, la cual indiscutiblemente será entonces la primera prioridad que atender. O dicho en términos expresados por el Dr. Goldratt, el sistema solo será tan fuerte como su eslabón más débil.

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Redondeando lo anterior, resulta evidente comprender que la empresa necesita generar riqueza para sobrevivir, y que una parte de ella debe ser usada para habilitar su crecimiento. La aplicación que se dará a los recursos será decidida por el CEO evaluando las restricciones organizacionales que cada inversión es capaz de desplazar, así como su impacto en el sistema y en los resultados. Aprobará entonces de manera prioritaria los proyectos destinados a desplazar las restricciones activas, logrando así el mejor uso del capital en favor de la empresa y mejorando sus capacidades.

La teoría de restricciones fue creada por el Dr. Goldratt en los años 80, tomando en consideración el tratamiento con el que en algunos casos se abordan problemas científicos. En esa década publicó su libro La meta, con el cual la dio a conocer al mundo, convirtiéndose en un bestseller, así como en el primero de una respetable lista de títulos con los que habría de llevar la teoría de restricciones a niveles más depurados y sublimes, exponiendo audaces y efectivas innovaciones práctico-estratégicas en la gestión organizacional. Pese a tratarse de una lectura de corte obligatorio, puede que algún CEO se haya perdido de ella, lo cual puede solucionar con dos clics en Amazon.